成長するビジネスとは？（成長のしやすさとは？）
売上が成長する会社とは、どういう会社なのだろう。
多くの企業の財務諸表を見ていて、少し成長のパターンが見えてきたような気がしているので、「経営学の観点」と「財務の観点」を交えて整理しながら、解説してみたい。
そして、更に「投資の観点」で、どのような企業が成長しそうなのかという点についても考えてみたいと思う。
まずは成長について整理してみよう。
事業・製品のライフサイクル
事業・製品の成長にはライフサイクルがあり、上記の様な成長曲線を描くことになる。
各ライフサイクルの段階は下記のように分類される。
- 先行投資で事業を立ち上げる導入期
- 売上が伸びて、利益も出る成長期
- 競合他社の参入で、売上が横這いになり利益率が低下し始める成熟期
- 状況が悪化して、売上が減少し、利益率も低くなる衰退期
「個々の事業」を見ると、ライフサイクルに沿って成長・衰退していくことになるのだけど、いくつかの事業をポートフォリオとして俯瞰して見渡し、企業全体として、成長させるためにはどうするのが最適か？戦略を立てて限られた経営リソースの配分を決めることになる。その時、判断する一つ材料として、PPM分析がある。
PPM分析（プロダクトポートフォリオマネージメント）
PPMでは事業のライフサイクルに合わせて「右上」から順番に左回りで「右下」までマッピングし、リソース投入の判断に使用する。前述のライフサイクルを、PPM分析に当て嵌めると、下記のようになる。
- 導入期 → 問題児
- 成長期 → 花形
- 成熟期 → 金の成る木
- 衰退期 → 負け犬
そして、「金の成る木」が衰退しないようにてこ入れしたり、「金の成る木」が稼ぎ出した資金や、「負け犬」を売却した資金を「問題児」の事業に投下する。こうする事で「花形」や「金の成る木」が成長している間に次の「花形」となる成長事業を作るのだ。
継続した成長の実現
PPMによって分析した結果をもとにして、「金の成る木」へのてこ入れや、「問題児」へのリソースを投資する事で、複数の事業の成長曲線を重ね、企業全体として売上成長を維持させる。
今までの内容を整理すると下記の様な図になる。
事業・製品ライフサイクル、成長曲線、PPM分析の関係
事業のライフサイクルを見ながら、事業のポートフォリオを分析し、限られた経営資源をどこに投入するか判断し、てこ入れやリソース投入をすることで、個々の事業の成長サイクルを重ねて企業全体として持続的な成長を実現していく。
ただ経営資源を投入して成長させるといっても、漠然としていて具体性がないので、もう少し踏み込んでみよう。
成長方針を整理するための考え方として、アンゾフの成長マトリックスという考え方がある。
アンゾフ成長マトリックス
アンゾフ成長マトリックスは「新規・既存製品（サービス）」×「新規・既存市場」の４つの要素からなるマトリックスで表される事業を成長させるための方法である。
- 既存製品×既存市場 市場浸透する。
- 既存製品×新規市場 新規市場開拓する。
- 新規製品×既存市場 新商品・サービスを開発する。
- 新規製品×新規市場 新商品・新市場で事業を多角化する。
ただし、ココが重要なのだが、４つのリスク・実現難易度は同列ではない。
市場浸透は当然やるべきだし、難易度も低い。
新規市場開拓は、売る商品・サービスさえあれば、比較的難易度は低い。
新商品・サービス開発は、不確実だし、難易度は高い。
新商品・新市場での事業多角化は、難易度もリスクも高い。
従って、まずは①市場浸透で足元を固めつつ、②新規市場を開拓し、③研究開発費を投じながら新商品・新サービスを開発し、それでも既存事業の行き詰まりが予見される場合に④多角化を考えるというのが、確実性が高い事業の成長方法であると思われる。
多角化は難易度もリスクを高いが、比較的リスクを抑えた形で多角化を実現する方法として、既存の企業を買収するM&Aという方法がある。
ここで、M&Aの観点を加えながら、違う視点から企業の成長について整理してみたい。
２つの成長手段 オーガニック成長とM&A成長
売上成長させる手段には下記の2種類がある。
- オーガニック成長
- M&A成長
オーガニックとは、今までの事業の延長上で、有機的に事業を成長させることで、M&Aとは、手持ち（調達した）資金を元手にして、企業を合併・買収し、未来の売上・キャッシュフローを買う方法である。
資本力のある大企業に求められるスピード感・規模感の新事業を実現する場合、新規に事業を立ち上げていては、遅いため、M&Aを使って事業を買収することが多い。あるいは、競合を減らしつつマーケットシェアを拡大し規模の経済でコスト競争力をつけるために買収するという方向性もある。
M&Aの方向性は大きく下記の３つに分類される。
- 垂直方向に事業を拡張（川上から川下）
- 水平方向に事業を拡張（地域拡大・新市場開拓）
- 多角的に事業を拡張
図にすると以下の通り。
M&Aの３つの方向性（垂直統合・水平統合・多角化）
垂直統合は業務プロセス・フローに沿った業種を買収して事業を拡大する方向。例えば、仕入・製造・販売・物流といった川上から川下の事業を拡充する方向性。一方で水平統合は新しい地域・エリア・客層を広げるために近い業種を買収する方向性。そして、垂直統合・水平統合とも違う買収の方向性として多角化の買収がある。
例えば、Visaが送金アプリと銀行を繋ぐ中核となっているPlaidを買収（独占禁止法違反が審議中？の様子）したのは、既存の事業と近い事業であり、垂直統合と言えるだろう。また、VisaがVisaヨーロッパを買収したのは、地域を拡大するための水平統合と言える。多角化の買収の例としては、AmazonのWholeFoods（スーパーマーケット）を買収が挙げられる。
M&Aの文脈で語られることの多い垂直統合、水平統合ではあるが、実際のところ、オーガニックに事業を成長させる場合も同じで、垂直方向に伸ばして物流を拡充していったり、水平方向に伸ばして新しい地域に事業を拡大していくことになる。
例えば、Squareを例にして垂直方向への事業拡張の例を見てみよう。
垂直方向への事業拡張例 Square の場合
例えば、クレジットカード決済をスマートフォンで実現する事業から始まったSquareだが、いまでは、ウォレット事業を軸にして決済・送金アプリ、株・ビットコイン取引、店舗のPOS・ECサイト立ち上げ等の事業と、垂直方向に事業を拡大してきている。そして、銀行業務のライセンスを取得中であり、貸付業務（信用スコアリング）等、更に垂直方向に事業を拡大していくのではないかと思われる。このあたりは、Shopifyとも事業が競合していく可能性もある。
このように垂直方向への事業拡大か、水平方向への事業拡大かという見方は、M&Aだけでなく、オーガニックに成長する場面でも同じである。
ココまでの話を整理すると、
成長する方法としては、「オーガニック」と「M&A」の2種類の方法があり、成長の方向性としては、「垂直・水平・多角化」の3種類の方向性があり、その時の取るべき方法としては、アンゾフの成長マトリックスの「市場浸透」「新商品」「新市場」「新商品・新市場」４つがある。
これを一つの図にして整理すると下記の通り。
垂直・水平・多角化へ事業の拡大＋アンゾフの成長マトリックス
ここまでの説明で、やっと話の核心に近付いたのだが、
これまでの話から、成長の方法や方向性にはいくつかあるが、リスクの低さと実現難易度の低さを考えると、適切な相手が必要なM&Aよりも、オーガニック成長の方が、予想が立てやすく、新商品開発や、多角化よりも、新市場開拓はリスクが低く確実性の高い成長の方向性であると言えるのではないかと思う。
つまり、競合より好調な既存の事業があり、水平方向に事業拡張する市場があるのであれば、その企業の成長は、高い確度での成長が予見できるのではないか？という事である。
ただし、この時に、拡大しやすさ・売れやすさというものがポイントになると思われる。
例えば、新市場に「トヨタの車」と「10円のうまい棒」を投入した場合、うまい棒の方が売れやすいに決まっている。
新市場を開拓するにしても、業態や扱う商材によって、勝負の開始時点で、成長スピードの勝敗が既に決まっているように思われる。
ここで、それを評価する一つの指標としてCCC（キャッシュコンバージョンサイクル）を上げたいと思う。
成長しやすさ・売れやすさ
「CCC」は資金繰りの良さを示していて、成長のしやすさの一つの要素を表していると考えられる。また、CCCを計算する際の一つの要素である「棚卸資産回転期間」は、商品が売れるまでの日数を示しており、この数字は商品の売れやすさを示していると考えられる。
例えば、TOYOTA、Domino Pizza、McDonald’s、Costcoを比較してみよう。
TOYOTA
- CCC：117.15日
- 棚卸資産回転期間：42.44日
Domino Pizza
- CCC：13.71日
- 棚卸資産回転期間：7.73日
McDonald’s
- CCC：22.43日
- 棚卸資産回転期間：1.70日
Costco
- CCC：0.59日
- 棚卸資産回転期間：29.76日
そもそも、飲食業や小売りという業態は、棚卸資産回転期間やCCCが短く、成長がしやすい業態の様に思われる。更にフランチャイズ展開でライセンス料をとっているマクドナルドやドミノピザの棚卸資産回転期間は短くなっている。
棚卸資産回転期間は、図の様に「棚卸資産回転期間＝棚卸資産÷売上原価×365日」で表されるが、フランチャイズ展開でライセンス料をとっているマクドナルドやドミノピザは棚卸資産と無関係に売上が立つので、棚卸資産回転期間が異常に短く、資金繰りが良くなるのだ。
自動車会社や製造業が、生活必需品や飲食業と同じように、露出を増やしたところで、同じような売れ行き期待できない。レジの横に「うまい棒」を置いておけば、ついでに買う人がいるかもしれないが、レジの横に「TOYOTAの車」を置いても邪魔になるだけである。牛乳を買いに来た客がついでに車を買ったりしない。投資する際には、商材の売れやすさという視点で考える必要がある様に思われる。
例えば、コンビニエンスストア、スターバックス、ドミノピザ、全盛期のマクドナルドのように、一つの勝ちパターンが完成していれば、経営環境が変わらない限り、市場の上限に達するまで出店数に比例して、売上も成長していく。
足元で言うと、コロナで経営環境が大きく変わってしまい、出店数を増やせば売上も増えるというロジックが成り立たなくなっているのだが、コロナ後の世界では、分かり易く、成長するビジネスモデルであろう。
また、売れやすいサービス・拡大しやすい事業は競争率も高く、差別化が難しいので、コモディティ化したコスト競争のレッドオーシャンになってしまっていることが多く、規模の経済に力を言わせた大企業が勝ちやすい市場になりがちでなので、本当に勝ちパターンなのかという見極めは慎重に行う必要があるかも知れない。
そんな中で、中国はコロナ後の世界にあり、TmallやFreshippoといった新しいスーパーマーケットの事業が好調だ。一度勝ちパターンが出来てしまえば、成長させるための難易度は低く、確度が高い成長が期待できそうに思われる。
蛇足になるのだが、もう一つ、Alibabaで勝ちパターンが見えている事業といえば、Alibaba Cloudだ。Amazon AWS , Microsoft Azure が勝ち続けているのを見ても、この市場が大資本が参入するだけのマーケット規模が大きく、規模の経済でコスト競争力のある大資本が勝ちやすいマーケットであることが伺える。この状況から察するに、中国のクラウド市場はAlibabaとTencentが取っていくものと思われる。
更に、Amazon やMicrosoft の業績を見るとクラウドの事業は利益率も高いようなので、利益率の向上も期待が出来そうに思われる。（Alibaba Cloudは、現在は先行投資の時期であり、2021年の3月期に黒字化の目安と言われている。中国のCloud事業は立ち上げ時期が遅かったため、アメリカの状況を、一足遅れで、追いかけるものと思われる。従って、これからしばらくは高成長を維持するようにも思われる。）
念のため、Alibabaのリスク要因を上げておくと、中国にもコロナの第2派が来て経営環境が変わる可能性があります。また、現状、考えにくいですが、米中の対立が悪化して、アメリカから上場廃止になる可能性もありますので、その点はご注意ください。
まとめ
経営学の観点から成長を整理すると、
成長する方法としては、「オーガニック」と「M&A」の2種類の方法がある。
成長の方向性としては、「垂直・水平・多角化」の3種類の方向性がある。
そして成長する際に取るべき方法としては、アンゾフの成長マトリックスの「市場浸透」「新商品」「新市場」「新商品・新市場」４つがある。
これを投資の観点で考えると、M&Aは予想がつかないし、事業の成長もリスクが高く未知数である。それよりは、ある程度の勝ちパターンが確立している事業が「オーガニック」に「水平方向」に「新市場」へ成長する方向に投資する方が、確実性が高いように思われる。
更に、財務の観点からCCCや棚卸資産回転期間などを見て、資金繰りの良さや売れやすさが見られる業種や商材を扱っている事業が成長しやすいように思われる。
これを具体的に言うと、競争力のある飲食か小売の出店拡大が確度が高い成長パターンに該当するように思われる。
（補足：新市場に事業を伸ばして行くといっても、海外進出はハードルが高いので、できれば単一言語、同じ文化の市場で成長している事業の方が確実性は高いと思われます。）
最後に、注意事項を記載しておきます。これは個人的見解です。未来に何が起こるかは誰にも予測できませんし、経営環境が変わることも十分あり得ます。確実性を保証するものではありませんのでご注意ください。
一つのアイデアとして参考になれば幸いです。
（参考）オーガニック・M&Aで売上を成長させる会社
例えば、Costco、Tjx、Ross Stores、Burlington、O’Reilly Auto Parts、Ulta Beautyは出店数を増やしながら売り上げを成長させている。上記の図は、それぞれの売上の推移をしめしたものだが、見て分かる様に、出店数を増やして売上を増やす業態の場合、物理的な制約があるため、インターネットの会社のように指数関数的には売上は伸びない。年次の計画通りに着実に売り上げを伸ばすのが特徴である。
そして、LVMHはラグジュアリーブランドの企業を買収しながら売り上げを伸ばしている。
Toro Companyも多角化の買収をしながら売上を伸ばしている。
おまけ フェラーリのCCCはマイナス
本文中にある、うまい棒のくだり、実はTOYOTAではなく、フェラーリを例に挙げようとしていたのだが、フェラーリの売上債権回転日数が異様に長くて、CCCがマイナスになっていて驚いた。CCCがマイナスでは、適切な例では無くなってしまう。
どうやら、注文時に予約金を払って、そこから製造するというようなプロセスを踏むらしく、実質、前払いをしているので、フェラーリのCCCがマイナスになっている様子。これによって、話のインパクトがランクダウンしてしまった。（画策していた下ネタのオチへの道も断たれてしまった。結果として、それで良かった様に思われる。）
おまけ Domino Pizza
Domino Pizzaのフランチャイズだが、管理者の数に対して、店舗数の方が圧倒的に多いらしい。
つまり、管理者がいなくても店舗が運営できる仕組みが必要になる。例えば、お持ち帰り半額キャンペーンをやっていたりするが、それによって店舗にお客が来ることになる。この時に、訪れたお客から厨房の中が見えるようにしておくことで、バイトが変な事をしない様な牽制効果を期待してキャンペーンをやっているのではないかという話をどこかで見た記憶がある。
フランチャイズは奥が深そうである。完璧なフランチャイズの仕組みができれば、成長が期待できそうだ。
おまけ 監視と言えば
Dominoピザのバイトの監視と言えば、思い出した古い記憶がある。
部活に顧問の先生がなかなか来なくて、みんなで
「〇〇ちゃん、やる気があるのは分かるんだけど、空回りしているんだよなぁ。土日は部活せずに家でゆっくりしたいよー」とか
めちゃくちゃ怖い顧問の先生（竹刀を持ち歩くような先生）を「ちゃん付け（男）」のあだ名で悪口を言いながら、ダラダラ練習をしていたんだけど、
なぜか、ふと何か気になって壁の向こう側を覗いてみたら、
壁一枚隔てた向こう側で、顧問の先生が聞き耳を立てている！のが見えてしまった。
向こうからは見えていない状態で、自分だけが衝撃の事実を知ってしまった瞬間である。（なんであの時、壁の向こうを覗こうと思い立ったのか今でも不思議なんだけど。）
おそらく、顧問の先生は、張り切って部活に来ようしたところ、自分の悪口が聞こえて、愕然として出るに出られなくなってしまったんだと思う。
それからが大変だった。お釈迦様の手のひらで遊ばれているという、今の状況を理解していない部活のメンバーが先生の悪口を言いそうになるたびに、
「そうは言ってもさー、○○先生も大変だと思うよー、家族もいるのに土日まで練習に付き合うなんて大変だよー」
みたいはフォローを入れつつ、あそこに先生がいる！！っていう事を、必死でみんなにジェスチャーで伝えるんだけど、普段の行いがお茶らけていたせいか、
「またまたー、ふざけてー」
みたいな反応で、みんな相手にしてくれない。まさか、童話のオオカミ少年みたいなシチュエーションを体験する事になろうとは思わなかった。
「よし、みんな真面目に練習しよう！」
といって仕切り直しても、みんな相手にしてくれない。
みんなが言う悪口を「大きな掛け声」で、かき消そうとするのだけど、
次から次へと、悪口や不満がでてくる。
壁の向こうには処刑人が待機していて、供述しだいで処刑方法を変えようとしているというのに、みんな、のんきなものだ。
そうこう、奮闘しているうちに、ついに一人が、練習の途中でトイレに行くといって、壁の方に向かっていこうとしたので、
「トイレは、今じゃないんじゃないかなー」
とか訳の分からない事をいいながら、必死に止めていたんだけど、腕を振り払われて、トイレに向かったところ、先生と鉢合わせになってしまった。
次の瞬間「全員集合！」という先生の号令とともに、先生のもとに向かったら、トイレに向かったはずの友人が顔面蒼白で起立している。普段、赤みがかった顔をしている友人だったのに、真っ青である。
あれは怖かった・・・
ちなみに、先生の「フォロー」をしていたり、「みんなちゃんと練習しよう！」と言っていた結果。私だけが褒められたという美談でオオカミ少年の童話は締めくくられましたw
一通り、怒られて、先生が去った後で、みんなから大ブーイングでしたけど…
全然関係ない話でしたが、一つのアイデアとして参考になれば幸いです。
参考 Alibabaの銘柄分析の記事
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